Thema: Geschäftspolitik

Nachhaltiger Vertriebserfolg für die Raiffeisenbank

Dr. Andreas Kronabitleitner
Mag. Christian Urich, Heft 3/2008

Die Nähe zu unseren Kunden – vor Ort und in der Region – war und ist das entscheidende Erfolgsrezept von Raiffeisen. Unsere hohen Kundenanteile – im Österreichschnitt 39 % bei Privaten und 57 % bei KMU’s – sind das Ergebnis. Diese Marktposition langfristig abzusichern und da und dort auszubauen ist die zentrale Herausforderung für die nächsten Jahre. Unsere traditionellen Mitbewerber und die neuen Marktteilnehmer wie Direktbanken, Finanzdienstleister und Absatzfinanzierer versuchen hartnäckig, uns diese Marktführerschaft streitig zu machen. Und nicht von ungefähr müssen wir uns die Frage stellen: „Was tun wir heute, damit wir auch in zehn Jahren noch ein ertragreiches Kundengeschäft haben?“

Vier Meilensteine kennzeichnen den Weg zu nachhaltigem Vertriebserfolg im Privat- und Firmenkundengeschäft: Eine klare Geschäftsfeldstrategie, schlüssige Geschäftsmodelle, auf das Geschäftsmodell orientierte Instrumente und sorgfältig geplante Umsetzungsschritte. Alle vier Meilensteine müssen in sich und in ihrer Gesamtheit logisch und leicht verständlich sein. Nur so haben unsere Kundenbetreuer eine reelle Chance auf Umsetzung. Denn sie sind es, die tatsächlich über Erfolg oder Misserfolg im Kundengeschäft der Raiffeisenbank entscheiden.

Bevor jedoch die Geschäftsfeldstrategie der eigenen Bank formuliert wird, empfiehlt sich ein Blick auf unsere von der Marke „Raiffeisen“ geprägte Ausgangsposition. Wir sind keine Nischenanbieter oder Kostenführer sondern regional tätige, autonome Universalbanken die ihre Kunden über den gesamten finanziellen Lebenszyklus begleiten können. Und diese Sicherheit des finanziellen Nahversorgers, die unser Markenimage prägt, hat ihren Preis. 

Die Marke „Raiffeisen“ impliziert ein Qualitätsversprechen, nämlich am Menschen orientierte Beratung, auf die man sich verlassen kann. Wo Raiffeisen drauf steht, ist Raiffeisen drin – ein wertvolles Versprechen aber auch eine Bürde für jeden Einzelnen. Dem haben sich auch die neuen Vertriebswege wie Internet oder Telefon unterzuordnen. Sie sind Mittel zum Zweck, um unseren Kunden die Bequemlichkeit und Schnelligkeit zu bieten, die sie zu Recht erwarten dürfen. Die Kundenbetreuer sind und bleiben die Drehscheibe für die einzelne Kundenbeziehung. Wenn man sich diese mit dem Wort „Nachhaltigkeit“ zusammenfassbaren Markenwerte bewusst macht, dann erhält die Ausrichtung der Geschäftsfeldstrategie für die einzelne Raiffeisenbank einen klaren Rahmen und Werte, auf denen sie aufbauen kann.

Natürlich haben unsere traditionellen Mitbewerber wie Sparkassen und Volksbanken eine ähnliche strategische Ausrichtung mit vergleichbaren Markenwerten. Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal liegt deshalb in einer konsequenten Umsetzung von Geschäftsfeldstrategie, Geschäftsmodell und Instrumenten. Denn damit sind wir für unsere Kunden ein berechenbarer, stabiler Garant für nachhaltigen Kundennutzen. Und außerdem: Die zentrale Frage im künftigen Wettbewerb lautet nicht „Wie grenzen wir uns gegenüber den traditionellen Mitbewerben ab“, sondern „Wie können wir unsere Kunden nachhaltig an uns binden und die schleichenden Marktanteilsverluste Richtung Direktbanken, Finanzdienstleister und Absatzfinanzierer umkehren?“

Klare Geschäftsfeldstrategien

Am Beginn steht die Formulierung von klaren Geschäftsfeldstrategien für das Privat- und das Firmenkundengeschäft. „Klar“ bedeutet primär, die Zeitperspektive zu klären, mit welcher die vielen operativen Fragen unseres Tagesgeschäftes optimiert werden sollen. Jede Einzelfrage kann primär kurzfristig oder nachhaltig beantwortet werden. Beispielsweise kann die Information, dass zwei Drittel unserer Kunden nicht mehr als 30 % ihres finanziellen Bedarfes bei Raiffeisen decken, auf zwei Arten interpretiert werden und deshalb zu völlig unterschiedlichen Schlüssen führen. Auf den kurzfristigen Erfolg ausgerichtete Vertriebsaktivitäten werden sich auf jene Kunden konzentrieren, die erst ein oder zwei Produkte bei uns nutzen und eine hohe Kaufwahrscheinlichkeit haben. Nachhaltig müsste die Fragestellung aber lauten: „Wer von unseren Kunden ist uns – warum auch immer – so wichtig, dass wir ihn jedenfalls langfristig an uns binden wollen?“. 

Eine planungsrelevante kurzfristige Fragestellung könnte sein: „Wie viele Stück von welchem Produkt verkaufen wir?“ Ebenfalls planungsrelevant, aber nachhaltig ist die Fragestellung: „Welche Beratungskapazitäten haben wir in unserer Bank und für welche Kunden setzen wir diese ein?“

„Klar“ bedeutet aber auch, eindeutige Aussagen zu treffen. Die beiden strategischen Zielsetzungen „Wir wollen unseren Kundenanteil erhöhen“ oder „Wir wollen unseren Kundenanteil von 40 % innerhalb von 5 Jahren auf 45 % steigern“ haben unterschiedliche Aussagekraft. Eine klare Geschäftsfeldstrategie benötigt planbare und messbare Kennzahlen. Dabei gilt „weniger ist mehr“. Zahlenfriedhöfe sind nicht überblickbar und deshalb das Papier nicht wert, auf dem sie geschrieben sind. Eine Auswahl praxisrelevanter Kennzahlen:

• Cross-Selling-Raten
• Kundenanteile
• Neukundenquoten
• Aktivitätenziele („Mit welchem Kunden wird worüber gesprochen!“)
• Produkt- und Volumensziele
• Gewinnerwartung
• Deckungsbeiträge
• Kosten-Ertrags-Relationen (CIR)
• Risikoziele

Eine klare Geschäftsfeldstrategie umfasst eine für alle Mitarbeiter nachvollziehbare Zeitperspektive in der Ausrichtung eines Geschäftsfeldes und eine strategische Planung anhand weniger, zur gewählten Zeitperspektive passender Kennzahlen für zumindest die nächsten 5 Jahre. Daraus abgeleitet wird die operative Planung, mit der die Ziele für das jeweils nächste Jahr festgelegt werden. Dabei reicht es aber nicht aus, die Zahlen der letzten Jahre linear fortzuschreiben, sondern es bedarf einer intensiven Diskussion von Geschäftsleitung, Vertriebsverantwortlichen und Mitarbeitern, um geänderte Rahmenbedingungen zu analysieren und die Möglichkeiten für die Zukunft auszuloten. Daraus werden sich zwangsläufig auch Erkenntnisse für die strategische Planung ergeben. Diese werden für das Privatkundengeschäft voraussichtlich andere sein als für das Firmenkundengeschäft.

Schlüssige Geschäftsmodelle

Eine Geschäftsfeldstrategie wirkt sich nur dann auf die tatsächliche Arbeitsweise der Mitarbeiter aus, wenn sämtliche Rahmenbedingungen wie Arbeitsinhalt, Ziele, erfolgsorientierte Entlohnung, Verhalten der Führungskraft etc. darauf abgestimmt werden. Andernfalls bleibt die Geschäftsfeldstrategie ein frommer Wunsch. Daher steht an zweiter Stelle der Pyramide ein schlüssiges Geschäftsmodell, mit dem die strategischen Zielsetzungen für das Privat- und Firmenkundengeschäft erfolgreich realisiert werden können. 

Ein am nachhaltigen Vertriebserfolg orientiertes Geschäftsmodell wird darauf abzielen, möglichst vielen unserer Kunden qualitativ hochwertige, umfassende Beratung zu bieten. Umfangreiche Kundenzufriedenheitsanalysen zeigen, dass knapp 70 % der Raiffeisenkunden mit ihrer Bank dann sehr zufrieden sind, wenn in den letzten 12 Monaten ein Beratungsgespräch stattgefunden hat. Wenn dieses Gespräch länger als ein Jahr zurückliegt, sind das schon nur mehr 10 % unserer Kunden. Ein beeindruckendes, aber auch bedenkliches Ergebnis. Wieso? 

Angesichts unserer aktuellen Beratungskapazitäten werden wir es nicht schaffen, mit allen Kunden in sinnvollen Abständen Beratungsgespräche zu führen. Aus dieser Erkenntnis resultieren zwei Stellschrauben: Einfache, klar strukturierte Beratungsgespräche, die einen nachvollziehbaren Kundennutzen vermitteln und ein sorgfältig gesteuerter Einsatz unserer Ressourcen. Dazu sind in einem ersten Schritt Beratungskapazitäten vor Ort mit den Mitarbeitern zu vereinbaren; und zwar tatsächlich realisierbare Gesprächsanzahlen. Durchschnittswerte, die am grünen Tisch ermittelt werden, sind in der Praxis wenig hilfreich und werden von den Kundenberatern ohnehin nicht akzeptiert. In der Jahresplanung werden diese Beratungskapazitäten dann für jene Kunden verplant, die aus Sicht der Raiffeisenbank auf jeden Fall nachhaltig gebunden werden sollen. Die Segmentierung der Kunden nach Kundenattraktivität ist dafür ein erstes Indiz. Im Privatkundengeschäft werden für die Ermittlung der Attraktivität Indikatoren wie Nettoeinkommen und Vermögen ermittelt, im Firmenkundengeschäft stützen wir uns auf Potenzialanalysen. Diese teils maschinell ermittelten Informationen müssen aber unbedingt mit dem Wissen der Mitarbeiter vor Ort überprüft werden. Nur so können jene Kunden identifiziert werden, mit denen ein Betreuungsintervall vereinbart wird. 



Wenn als Betreuungsintervall zumindest ein jährliches Gespräch vereinbart wird, können aufgrund derzeitiger Beratungskapazitäten rund ein Drittel unserer Privatkunden auf diese Art nachhaltig an die Raiffeisenbank gebunden werden. Derartige Betreuungsintervalle sind natürlich mit sinnvollen Marketingmaßnahmen zu ergänzen, denn im Laufe eines Jahres kann viel passieren. Im Firmenkundengeschäft ist ein jährliches Gespräch ohnehin die Untergrenze.

Den Großteil unserer Privatkunden werden wir auch weiterhin ohne Betreuungsintervalle beraten und servicieren. Kunden ohne Betreuungsintervall werden, soweit es unsere Beratungskapazitäten erlauben, aktiv über Kampagnen angesprochen. Darüber hinaus können klassische Kampagnen jederzeit mit Aktivitäten in Vertriebskanälen wie Internet und Telefon ergänzt werden.

Im Internet sind wir mit ELBA-internet der Marktführer in Bezug auf Onlinetransaktionen. Firmenkunden nutzen das Internet vorwiegend als Informations- und Transaktionsmedium. 

Für Privatkunden wird das Angebot zum Direktabschluss von Standardprodukten sukzessive ausgebaut. Mit dem Online Sparen haben wir 2007 den ersten Schritt für den Abschluss von Standardprodukten gesetzt. Die bisherigen Erfahrungen geben Mut zum raschen Ausbau. Aktuell befindet sich das Thema Online Kredit in Vorbereitung. Trotz aller bestehenden und zukünftigen Möglichkeiten im Internet bleibt der persönliche Berater die Drehscheibe für die Kundenbeziehung. Deshalb erfordert eine konsequente Markenführung, dass der von uns im Internet offerierte Kundennutzen „Bequemlichkeit und Schnelligkeit“ lautet. Auch im Internet wird nicht der Preisvorteil das entscheidende Argument für eine Kundenbeziehung zu Raiffeisen sein.

Auf das Geschäftsmodell orientierte Instrumente

Nachhaltig orientierte Geschäftsmodelle benötigen effiziente Instrumente. Kurzfristig wird man auch mit Prospekten, Blicktarifen und RACON-Bank-Abfragen erfolgreich sein. Die einzelnen Vertriebsorganisationen in den Raiffeisen-Bundesländern haben in den letzten Jahren wirksame Vertriebsinstrumente entwickelt, die allesamt nachhaltige Geschäftsmodelle unterstützen. In der RBG Österreich werden die CRM- und Beratungsprogramme ELVIS, i-bank und Kolumbus eingesetzt. Neben der Unterstützung für den Kundenbetreuer in der Vorbereitung auf einen Kundentermin, in der Gesprächsführung und Nachbereitung unterstützen diese Tools auch die Vertriebssteuerung. Nachdem diese Instrumente teilweise schon länger im Einsatz sind, gibt es auch bereits konkrete Erfahrungen. So konnten einzelne Raiffeisenbanken durch den konsequenten Einsatz von Beratungstools ihre Abschlussquoten nahezu verdoppeln. Umso mehr gilt die Aussage: „Was nützt das beste Instrument, wenn es für die Verwendung keine Standards gibt?“ 

Die CRM-Tools in ELVIS, i-bank und Kolumbus ermöglichen erstmals, dass sämtliche am Kunden arbeitenden Mitarbeiter – Kundenberater, Serviceberater und Abwickler – die gleichen Informationen in Echtzeit zur Verfügung haben. Für die Kundenorientierung in einer Raiffeisenbank ist dies eine wesentliche Hilfestellung. Denn nur das optimale Zusammenwirken aller Kollegen garantiert für unsere Kunden ein einzigartiges Betreuungserlebnis.

Sorgfältig geplante Umsetzungsschritte

Gute Konzepte scheitern immer an einer mangelhaften Umsetzung. Die RBG Österreich investiert viel Geld und Engagement in die Entwicklung von Geschäftsfeldstrategien, Geschäftsmodellen und Instrumenten. Inwieweit diese Entwicklungen tatsächlich genutzt werden, steht auf einem anderen Blatt Papier. Das mag viele Gründe haben, einer davon ist aber mit Sicherheit der subjektiv empfundene, mangelnde Leidensdruck. Trotz der sich gerade in den letzten Jahren massiv verschärfenden Konkurrenzsituation erscheint das heimische Bankenumfeld noch nicht überall wirklich bedrohend. Scheinbar hohe Marktanteile – tatsächlich handelt es sich dabei um die Anzahl der Einwohner, die eine wenn auch noch so kleine Kundenbeziehung zu Raiffeisen haben – vernebeln teilweise den Blick auf die tatsächliche Produktdurchdringung. Die „schlimmsten“ aller möglichen Raiffeisenkunden sind jene, welche ausschließlich die Dienstleistungen rund um das für uns oft teure Konto nutzen, ihren restlichen Finanzbedarf aber bei Finanzdienstleistern und Direktbanken decken. Ein Zuviel an derartigen Kunden ist dafür verantwortlich, dass das Kosten-Ertragsverhältnis aus dem Kundengeschäft in den meisten Raiffeisenbanken gerade noch positiv ist. 

Die Zahl jener Raiffeisenbanken, die sich für eine konsequente, nachhaltige Vertriebsausrichtung und gegen ein „aus dem Bauch heraus“ entschieden haben, wächst ständig. Sie sind sich auch bewusst, dass es keinen Erfolg ohne harte Arbeit an der eigenen Entwicklung gibt. Sie wissen, dass Vereinbarungen über Beratungskapazitäten mit jedem einzelnen Kundenbetreuer wesentlich mehr Aufwand bedeuten, als das dividieren von Produktzielen durch Mitarbeiterköpfe. Für Vertriebsverantwortliche ist es mitunter Knochenarbeit, sämtliche Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter so aufzubereiten, dass diese ihren Job bestmöglich erledigen können. Denn nur dann, wenn persönliche Betreuungs- und Verkaufsziele, erfolgsorientierte Entlohnung, Vertriebscontrolling, Anforderungsprofile, Verkaufstrainings und laufende Kommunikation eine Einheit bilden, kann man von strukturierten Umsetzungsschritten sprechen. Konsequenz in der Umsetzung führt aber mit Sicherheit zum gewünschten, nachhaltigen Erfolg. 

Betrachtet man den Mitbewerb, so mögen Konzepte und Instrumente ähnlich klingen. Für unsere Kunden unterscheidbar werden wir aber in der konsequenten Umsetzung. Das positive Empfinden unserer Kunden ist der Gradmesser für unseren Erfolg. Nur positiv gestimmte Kunden sind loyale Kunden. Eine ausreichend hohe Anzahl loyaler Kunden sind im Konzept der Universalbank mit Bankstellen mittlerweile zu einer Überlebensfrage geworden.

Zusammenfassung

Nur wenn alle vier Meilensteine – Geschäftsfeldstrategie, Geschäftsmodell, Instrumente und Umsetzung – in sich verständlich und schlüssig aufgebaut sind und wenn alle Beteiligten, vom Geschäftsleiter bis zum Kundenberater, in die Entwicklung eingebunden sind, ist nachhaltiger Vertriebserfolg garantiert. Dabei liegt die Betonung auf „nachhaltig“, einmalige und kurzfristige Vertriebserfolge können mit einfachsten Mitteln und wesentlich weniger Aufwand erreicht werden.

Dr. Andreas Kronabitleitner ist Vertriebsverantwortlicher für das Privatkundengeschäft der RBG NÖ/W, Mag. Christian Urich ist Geschäftsführer im Raiffeisen strategie.team