Thema: Geschäftspolitik

Was Kunden wirklich wollen ...

Dr. Andreas Kronabitleitner, Heft 2/2009

kronabitleitner … sind ehrliche, von gegenseitigem Vertrauen getragene Beziehungen zu „ihrem“ Kundenberater in „ihrer“ Raiffeisenbank. Die Grundlagen dafür sind viel einfacher zu gestalten, als man auf den ersten Blick meinen möchte.

Wenn wir von den sogenannten „Rosinenpickern“ die nur nach dem besten Preis suchen, absehen, dann erwartet sich der Großteil der Raiffeisen-Kunden, dass er sich auf seine Bank, seinen Berater oder seine Beraterin verlassen kann, was immer kommen mag. Dieses Vertrauen ist die Voraussetzung zum Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen. Dazu braucht es vor allem zwei Dinge:
• Regelmäßige Betreuung und
• effiziente, ehrliche Beratungsgespräche

Kundenbegeisterung oder emotionaler Mehrwert?

Wir müssen unsere Kunden nicht „begeistern“, auch wenn uns das eine Reihe von selbst ernannten Marketingfachleuten immer wieder einreden möchte. Lassen wir die Kirche im Dorf, das Bankgeschäft ist für den Großteil der Bevölkerung eine Basisdienstleistung und Notwendigkeit, die man so angenehm wie möglich erledigen möchte und bei der solide Erwartungen seriös zu erfüllen sind. Mit unserer Dienstleistung gestalten wir nicht die Kür im Nachfrageverhalten unserer Kunden. Wenn wir als Bankmitarbeiter von unserer Dienstleistung „begeistert“ sind, dann ist das gut für unsere eigene Motivation. 

Wir dürfen aber von unseren Kunden nicht erwarten, dass sie beispielsweise eine rasche und unkomplizierte Kontoeröffnung „begeistert“. Das wird ohnehin erwartet. Heute sind perfekte Produkte und Dienstleistungen die Voraussetzung, um in einem Markt als vollwertiger Teilnehmer akzeptiert zu werden. Die Käufer, und damit unsere Kunden, verteilen ihre Gunst nur an jene, die darüber hinaus einen emotionalen Mehrwert bieten. Emotionaler Mehrwert bedeutet, mit Menschen zu tun zu haben, die man schätzt und auf deren Kompetenz und Zuverlässigkeit man sich absolut verlassen kann. 

Andere „Mehrwerte“, wie Rabatte für Produktkombinationen oder Rückvergütungen sind zwar gut gemeint, werden von österreichischen Bankkunden aber tendenziell als artfremd empfunden. Bei der Entscheidung, welcher Bank die Kunden ihr Vertrauen schenken, spielen sie keine Rolle. Reüssieren werden künftig nur jene Banken, die glaubwürdig einen emotionalen Mehrwert vermitteln. 

Dazu ist es erforderlich, mit einem pragmatischen Managementansatz die notwendigen Voraussetzungen zu gewährleisten: Regelmäßige Betreuung und effiziente, ehrliche Beratungsgespräche. Auch wenn das auf den ersten Blick einfach klingen sollte, verstellt ein Zuviel an Theorie den Blick auf das Wesentliche.

Regelmäßige Betreuung

Regelmäßige Betreuung erfordert periodisch vereinbarte Termine. Und zwar unabhängig davon, in welche Gruppen Kunden gegliedert oder segmentiert werden. Die Segmentierung aufgrund harter Fakten ist ein mögliches Indiz für die Betreuungswürdigkeit eines Kunden. Nicht mehr und nicht weniger. Letztlich sind es immer die Mitarbeiter vor Ort, die diese harten Fakten mit ihrer Kundenkenntnis verifizieren müssen. Sie treffen im Optimalfall die Entscheidung, ob ein Kunde regelmäßig betreut wird, oder eben nicht. 

Daraus resultieren lediglich zwei Kundengruppen, die unterschiedlich behandelt werden, und nicht drei oder mehr Kundensegmente. Eine höhere Anzahl an Segmenten mag für Marketingfachleute bedeutend sein, im praktischen Vertrieb hat sie wenig Relevanz.

Auch die Frage, was unter „regelmäßig“ zu verstehen ist, bietet scheinbar Interpretationsspielraum. Eine Reihe von Kundenzufriedenheitsanalysen zeigt aber ein eindeutiges Bild: Einmal pro Jahr ist ein goldenes Mittel, längere Abstände führen zu signifikant niedrigerer Kundenzufriedenheit, kürzere Abstände sind aus Sicht der Kunden nur bei einem wirklich wichtigen Anlass gerechtfertigt. Keinen Sinn macht es, aufgrund von Segmentierungen Betreuungsstandards festzulegen, die sich aufgrund limitierter Beratungskapazitäten schon rein mathematisch nicht realisieren lassen. Durchschnittswerte sind zwar leicht festzulegen und scheinbar leicht zu managen, sie bleiben aber Theorie nach dem Motto „Ein Fuß auf der Herdplatte und einer im Gefrierschrank.“

Effiziente, ehrliche Gespräche

Die Ergebnisse eines von IBM quer durch zahlreiche Branchen durchgeführten, neuroökonomischen Forschungsprojektes beschreiben die Erwartungen der Kunden an effiziente Beratungsgespräche. Demnach erwarten sich Kunden rund um den Globus:
• Einfachheit, Klarheit und Modularität
• Klare Empfehlungen mit wenigen Alternativen und
• Anschaulichkeit und Lebendigkeit in der Präsentation

Wenn Beratungsgespräche einfach und klar aufgebaut sind, sind sie auch nachvollziehbar. Nur so kann das notwendige Vertrauen in Berater und Bank entstehen. Einfach und klar bedeutet auch, mit einem Blick erfassen zu können, welche finanziellen Bereiche besprochen werden und worin der Nutzen besteht. Zudem ist dies die beste Möglichkeit zur Positionierung für Berater und Bank und der günstigste Zeitpunkt, um ein glaubwürdiges Leistungsversprechen zu formulieren.

Die geforderte Modularität im Aufbau von Beratungsgesprächen wird manchmal unterschätzt. Kunden brauchen das Gefühl, bestimmen zu können, wohin sich das Gespräch entwickelt. Ein starrer Beratungsablauf wird als Zwang erlebt und damit abgelehnt. Das ist eine klare Absage an vorgefertigte Drehbücher für das Kundengespräch. Die Akzeptanz, dass sich Gespräche mit Kunden in vorher nicht absehbare Richtungen entwickeln können, hat viel mit Ehrlichkeit zu tun. 

Es geht nicht nur um Fairness und Verständlichkeit von Produkten, sondern auch darum, Kunden nicht mit einer vorgefertigten Meinung darüber, was für wen gut zu sein hat, zu überrumpeln. Die Einsicht, dass der konkrete Kundenbedarf die Richtung des Beratungsgespräches vorgibt, ermöglicht auch eine neue Sicht auf tradierte Steuerungsansätze.

Klare Empfehlungen mit wenigen Alternativen schärfen die Kompetenz des Beraters. Wenn das notwendige Vertrauen gegeben ist, werden Kunden diesen Empfehlungen gerne folgen. Wer von uns fühlt sich beim alltäglichen Einkauf von der gewaltigen Auswahl mancher Fachmärkte nicht ab und zu überfordert? 

Dass Anschaulichkeit und Lebendigkeit in der Präsentation erwartet werden, rechtfertigt die bei Raiffeisen in den letzten Jahren getätigten Investitionen in Beratungsprogramme. Wenn das Beratungsgespräch in die konkrete Analysephase kommt, erwarten sich aufgeklärte Kunden die anschauliche Verarbeitung ihrer konkreten Daten. 

So vermitteln Berater Kompetenz und schaffen Vertrauen. Durchschnittswerte, auch wenn sie noch so bequem ermittelbar sind und gerechtfertigt sein mögen, werden mangels Individualität immer weniger akzeptiert.

Konzentration auf wenig Wichtiges

Das Interesse an langfristigen Kundenbeziehungen vorausgesetzt, genießen nur wenige Dinge absolute Priorität. Zusammenfassend könnte die zentrale Managementfrage im Kundengeschäft daher profan lauten: „Mit welchen Kunden reden meine Berater worüber?“ oder etwas detaillierter: „Wie viele Beratungsressourcen haben wir tatsächlich in unserer Raiffeisenbank, wie optimieren wir diese und für welche Kunden setzen wir sie ein?“

Dr. Andreas Kronabitleitner ist strategischer Berater des Vorstandes in der Raiffeisenlandesbank NÖ-Wien (andreas.kronabitleitner@raiffeisenbank.at)